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新制度果然很爭氣，成效顯著，原本一年間只推出幾款速食麵而已；實施BM制度以後，一年可飆升到300款，市占率也在10年間，從32%升到42%。
各部門同仁因為不敢違逆長官的意思，態度紛紛轉趨保守，導致公司對於市場的感受力、預測流行的能力漸漸衰退。
在加快產品創新速度的同時，安藤也著手提升生產效率。
對員工來說，這簡直是異想天開，因為新商品研發出來之後，還要經過成本估算、消費者調查、原物料採購、訂定行銷計畫等環節，最快也得花上3?10個月才會上市；要是採用了新技術，最少也要花上一年。
沒想到，一個商品開發經理竟然做到了。他捨棄從前向日本製造商小批進貨（乾式義大利麵原料）的做法，直接向義大利製造商大量批貨，其他原料也改從全球分散採購（例如，從泰國與中國進口蝦子，從澳洲進口碎起司），並且直接在各工廠加工處理。
儘管日清的發展與獲利穩健，但是從1985年起就接任社長的安藤宏基卻「居安思危」，認為公司的市場行銷與創新能力正逐漸疲軟，而且過去為了鼓勵創新而設計的管理制度，在使用20年之後，也已經弊病叢生，於是展開了品牌革新之路。迄今，日清在全球每年持續推出1000項以上的新產品，創新活力旺盛。
為了加速產品創新，安藤曾經導入「品牌經理人」（BM）制度，啟用一群30?40歲左右的經理人來管理品牌，賦予他們偵測市場趨勢、開發新商品的任務，並下令公司全力給予支援。
另一個經典案例是冷凍義大利麵「Spa王」，透過採購流程的改善，讓日清後來居上，超越遙遙領先的對手，奪下市場第一。
眼看外面的世界變化快速，組織裡的行銷馬達卻停擺不動 ，安藤訂下新目標：所有新產品都要在3個月內開發完成並且上市。
提升生產、採購效率，持續優化營運流程
於是，安藤趁機改造各部門、事業群、全公司的流程，讓許多關鍵作業程序同時推進，各部門也必須在接到任務之前就做好所有準備。以往，販售審核作業都會在前一關完成之後才開始動作；如今，員工必須主動留心市場趨勢，先有個初步的腹案，否則絕對趕不及在期限內完成。
加速行銷馬 達轉速，新品3個月內開發、上市
出版日期：2015年11月28日
在這個時代裡，「想迎戰競爭對手，取得壓倒性的勝利，必須培養每位員工對於周遭變化的應對能力，維持高速運轉。」這麼一來，才能早一步掌握市場動向，而不是發現趨勢之後，才想到改革。
日清的生產線遍布全球，視產品、場地的不同，設備的規格也不同。如果要維持全球一致的麵體口感，就必須針對每台機器做不同的設定。為了化繁為簡，安藤將散落世界的生產工廠統一分成3種尺寸，每種尺寸都有標準的生產線和設備規格，不但降低了管理成本，也保持了品質。
然而，時間一久，這個鼓勵顛覆傳統的制度卻漸漸失靈。安藤發現，平均年齡超過55歲的各部門主管，仗勢著深厚的營業、技術和生產知識，經常以「概念不夠具體」「沒有提出明確的解決方案」「有預算嗎」為由，選擇性地忽略新進BM的提案，拒絕給予協助。
身為冷凍義大利麵市場的後進者，想要快速吸引消費者青睞，日清別無他法，只能從「價格」著手，因而決定將市價平均超過200日幣的商品，統一定在168日幣。只是，就連安藤也知道，這簡直是不可能的任務。
已有68年歷史的日清（Nissin）於1958年發明了全世界第一包泡麵。有段時間，「日清」就是「速食麵」的代名詞。後續開發的速食杯麵、速食米飯，也都成為長銷數十年的經典商品。
結果，透過原物料成本大幅降低，「Spa王」的價格再下殺到148元日幣，比日清杯麵的價格還要低，震撼了市場，也造成商品熱銷。這位開發經理的創新表現讓安藤發覺，高階管理者一點都不偉大，因為前線同仁往往才是獲利關鍵。他認為，高層該做的是親自了解營運狀況，主動提供前線所需要的各種資訊，支援他們。雙方「各自發揮功能，產生合作效益，而不是高層等著部屬報告，或者不斷鞭打他們，催促著快點努力、賺更多錢！」
在本書裡，安藤宏基分享了自己如何透過加速生產與品牌推廣，尋 回組織的創新精神，也讓企業在瞬息萬變的環境裡，保有成長動能。「有些管理書籍不過是成功者自我吹噓，但是，我想討論如何讓自己成為推動部屬的助力。」
《日清食品:創新，才能獲得壓倒性的勝利》
作者：安藤 宏基
日清食品控股株式會社代表取締役社長、CEO。曾赴中亞、義大利等地調查麵食，開發包括「拉王」在內的多款知名泡麵產品，還曾擔任日本食品暨生物知識財產權中心會長、聯合國世界糧食計劃署協會會長。
出版社：上 奇時代?
搶快，難道不會出問題嗎？安藤也考慮到了這一層，因此讓業績與年薪掛鉤。如果因為沒有審慎評估而造成公司損失，主管年薪可能被扣15%；反之，一旦順利達成目標，主管年薪可以提升15%，一般員工也立刻加薪5%。但是安藤也解釋，公司有一套制度多方驗證商品成功或失敗的原因，賞罰才會公平。
ISBN：9789863754268
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